嘉宾介绍

之前有幸参加了组织能力调研并获得了最佳实践奖，在大会上也分享了球队文化，当时就有很多朋友说没有听尽兴，今天就趁此机会聊聊我所认知的球队文化。  

——张振宇博士

以下据直播内容整理成文，篇幅略有精简，经张振宇博士授权发布

1组织文化真正体现企业的差异化

     我非常喜爱的战略学者明茨伯格教授在《战略历程》中把战略制订比喻为盲人摸象，而实际上企业经营管理由很多的部分来构成，组织只是其中的一部分。例如大象的鼻子和眼睛，可以视其为商业模式。到底以什么样的视角去洞察商业的机会？制定什么样的商业模式来获得潜在的商机？怎么能够去源源不断获得更多的客户，以及让他们形成一定的购买和交易？这就是一个企业管理活动的本质。商业模式之下，还需要四大部分构成运营构架：产品研发、生产、营销、销售。

      交付，是完成了整个运营的四个环节之后的临门一脚，踢进球的一个重要环节。交付包括不同的部门向另外一个部门交付，也有直接面对客户的交付，有售前的交付，也有售后的交付等等。这构成了一个内部的组织的边界、组织跟企业或者企业跟客户整体的一个互动的边界。

      那么，除了前面所讲的整个商业构架的外围，大家是否注意到中间的是什么？是大象的心脏、是组织文化。大象就好比企业，外表看上去都相差无几，但大象能跑多远？它奔跑的速度怎么样？这都取决于它内部的心脏是怎么去构建的？现实中，很多企业的商业模式都趋于雷同，他们的产品研发可能也非常相似，生产、销售、营销这三个部分相对也可以标准化、可以互相替代，那么企业之间还有什么是可以差异化的呢？——交付体验是可以做一些差异化，比如部门与部门之间的交付体验，整个企业与客户的对外交付，但真正让一个企业差异化的地方是它的组织文化。

      文化到底是什么？文化是引领员工思维方式或行为准则的标准。举个例子，一盘水果拿上来了，把水果放在老板的面前，还是把水果放在客户面前，这就代表了他们的行为准则是什么样的。如果100人的企业100人的行为准则一样，就形成了企业文化。同时，之所以讲组织文化是很重要的核心，是因为商业模式可以想办法请外部咨询顾问来设计，产品研发、生产、销售、营销以及交付，可以用标准流程、不停地培训也能够趋于一致，而组织文化则取决于企业的带头人、企业的高管的想法，他们想塑造一种什么样的思维方式？想建立一种什么样的行为导向？希望每一个员工怎么去做？

2企业文化特征对人才匹配的标准起决定性作用

接下来分享的是企业中的三头大象。作为巨型企业他们具备哪几个共同点？

•清晰的商业模式和核心竞争力，构建起生态系统；

•明确的组织文化，或狼性，或邪性，或温柔一刀；

•标准化体系、规模化的运营流程

•建立了非常强健的人才阶梯：校园招聘、新入职培养、高层选拔和培养、离职后校友的跟进和扶植

     假如让你选择加入这三头大象，你会选择加入哪个？蓝色的腾讯？橙色的阿里巴巴？还是红色的华为？虽然这三家企业有以上相同的特点，但企业的颜色、温度、文化，决定了他们期望与什么样的员工进行匹配？吸引什么样的人才？他们对人才是如何选用育留的？

     之前因从事管理咨询的经历，让我对组织搭建的研究产生了浓厚兴趣。在此，也推荐2个组织架构搭建时好用的KPI指标：

•净推荐值：反映了这家企业员工的成就感和归属感。

•接班人数：成熟的企业对于高管考核一个指标就是你在里面培养了多少个接班人。

      一般公司的一把手需要培养至少2-3个接班人。业务VP、总监级至少培养3个接班人。经理级至少培养2个接班人。只有培养出接班人，才能进入到下一个发展阶段。

       近5-6年，中国企业越来越关注到企业梯队的重要性，不只是为了完成业绩指标，更重要的是如何找到业务的接班人。但有些企业，那些领导高管总是在担心教会徒弟饿死师傅，这也是造成组织效能低下的重要原因。

3为什么金宝贝会选择球队文化？

军队、团队（伙）、球队文化

      一年多前我开始思考组织文化到底该怎么去描述？有人说我们是狼性文化，我们是军队文化，我们每个人战斗力都很强；我们的哥们情谊特别好；我们干什么事情都能凑到一起……回过头来看，团伙型的企业顺风的时候挺好的，逆风时基本上大家也就散了；军队型的企业呢，在道路非常清晰时候他走得挺好，进入到野战可能每个人的任务就搞不清楚了！之前一直站方队的，接下来到底他应该站什么位置，互相之间怎么去补位？没有人告诉他们。所以说一个组织文化到底应该怎么样？我想到了球队。

如何理解球队文化

      你们的公司，是否存在这样或那样的现状：这件事和我无关；今天我不想加班；组长说了接下来要干的事情，但是散会了大家都不知道怎么去干？......

      我们再联想下足球或篮球的合作方式，会对我们的企业会有哪些启发？我经常会问大家，“足球场上谁负责攻门的？刚开始很多伙伴会说是前锋，接着想到发角球时候好像后卫中场都会冲上来！“在足球场上，大家是不分彼此的，唯一的目标是知道球门在哪，怎么把球攻进去。

所以，我理解的球队文化有以下三个特征：

目标感VS推卸责任

不只是前锋，谁都可以进球，目标只有一个。

利他心VS勾心斗角、管好自己的一亩三分地

     有些企业的高管为了证明各自的实力，把时间都浪费在无聊的办公室宫廷戏中；或是自顾一亩三分地，缺乏与其他团队的学习互动交流。所以，如果要明辨一个企业是否具有管理团队的战斗力，主要看企业的高管是否具有利他心。如果你能在伙伴需要的时候传递一颗“好球“，他必然也会在适当的时候进行回馈。

轮换制VS不许下场

      球队中的轮换制，当球员踢累了、受伤了有适当的人员补给。在企业中，我们是否有这样的机制？是不是当听到员工说怀孕了，你才想到“麻烦了，得赶紧招人了“。在组织中缺乏一定的人才储备，会让一直在场上不能下场的员工产生紧张感，因需要被换下场的员工有被看低的心理现象。

      大家必须理解的是，每个人的职业发展、生活发展阶段都是不一样的，在不一样的时间点，在不同的状态下，需要用不同的角色来提升状态、积蓄能量。从球场上来说，不是踢满全程才是最好的；我们需要从球队的角度去看，什么时间、什么角色能让他发挥最大的效用？什么时候去做替补，做些相对轻松的事情。让一个团队能够去积蓄更多能量，发挥最大的效应。

球队文化的总结

◆  门在哪？目标一致

◆  一定要具有利他心。为了完成一致的目标，在某个时刻我们可能需要互换岗位，或者为他人创造有利条件。

◆  从老板、管理者的角度考虑每个员工的状态及互相之间如何轮换？从员工的角度要理解，我的角色被轮换，不是能力不行，而是需要在这个阶段去充电，为下一个阶段的发展做准备。

金宝贝招聘观

  把JD换成VD 

在我管理的企业中，也常会有伙伴和我说“这个活没有人干了”。我会建议把JD职位描述换成VD工作价值描述，让候选人从一开始就明白，他进来是需要创造价值的。

  招1个变成招3个

通常我们在招聘的时候都是挖个萝卜填坑，缺几个挖几个。但如果挖的萝卜不合适，在找到其他候选人之前，我们还得继续留用他。那为何不在一开始就多招几位候选人，由他们互相竞争，最终选择最合适的留下。这其实也是创造替补的过程。

4什么是球队的成功

赢得比赛

进球不代表赢，赢得比赛才算成功。要想赢，战术与资源部署要非常清楚。不止是进球的前锋有贡献，把球堵在门外的伙伴们一样在创造价值。在企业里销售收入很关键，减少成本增加效能也同样在创造价值。

节约资源

我们不是要用尽洪荒之力而是用最小的损耗来赢得比赛

留下伙伴印记

真正被记住的、有价值有生命的伟大球队，里面伟大的球星会说：我是在这个球队成长起来的，这个球队给了我很多成就感、归属感！

每个成功的销售 ，后面都离不开伙伴的支持、掩护、服务，我们看得见的是绩效奖金，看不见的还有很多。是什么东西让你怀念这个企业？什么东西能够让你去感激你的伙伴的？有哪些是因为你的小组的存在让你有成功的机会的？这些伙伴印记更是球队的成功。

5实践球队文化需要哪些工具

      一个工具不能对付所有情况，一个队形不能走完企业所有的历程，而是应该去抓住球队文化的源头。我们通过以下四个在企业中常常出现的场景来思考，企业该如何改变这个现象，找到适用的方法。

•老板冲上场：最高管理者参与太多

•老板不在场：最高管理者与整个团队的互相之间的连接不够

•老板不让下场：整个组织里面处于一个资源用尽的边缘，没有非常好的储备

•找不到队长：整个组织定好了绩效目标但缺乏核心管理者

      作为销售一线出身的老板，必然掌握了超强的销售技能，但作为管理者，老板要做的不是替换员工做一线销售，而是培养员工的能力早日胜任岗位工作。其次，作为企业管理者一定要懂得球场竞技的意义，明确比赛的目标。第一赢得比赛；第二赢得比赛并锻炼队伍；第三我们除了要求员工给公司创造价值，我们能通过这件事给员工带来什么？不同的目标定义将给员工带来不同的积极效果。

6金宝贝球队文化践行的工具

     基于杨三角理论的1.0版本的创想，通过“想干、能干、敢干、爱干”四个阶梯目标，来培养挖掘更多的接班人。

态度是达成这四个目标的员工必备要素

•第一步：拥有好奇心——想干

•第二步：认真学习——能干

•第三步：敢干的是事情也需要多次努力，执着成为关键

•第四步：爱干——时常体验和领会

氛围是组织为促成目标所需创造的氛围、环境条件

•有趣：提供一个有趣的氛围激发好奇心、想干的动力

•便利：便利的氛围、环境，任何时候都能学到

•安心：组织提供容错的机会，引导员工坦然的去面对自己的失败

•快乐：让每个员工个体/团队对做成的事情，感受到快乐

   组织建设永远是最难的，但也是最有价值的。

     怎么把组织建设好，是让这头大象保有差异化的手段。当我们都退休了，我们培养出来那些伙伴们还在按照我们共同的信仰、喜欢的那些行为企业奋斗，这种传承会很让人感动。

     此外，我们需要更多更好的管理者和潜力者出现，我们需要多花些时间去培养、带教、管理好他们，帮他们少走些弯路，让他们真正成长。

Q&A

1.一个球队文化的建立谁应该是主导者？或者说团队文化到底谁决定的？

首先，要看企业主或者说最高管理层他到底想要球队文化、军队还是团队文化。目标确定之后，怎么做？则需要企业里面最关键的一个决策者。

2.关于工作的意义的挖掘，还能举几个例子吗？

如何让我们的员工伙伴觉得工作更加有意义？其实每项工作都很有意义，关键是在你分配、下达任务时不只是告诉他去做什么，而是让他意识到做这件事对自己的帮助有哪些，能够学到什么。

3.有时候拿捏不好给员工试错的机会，还是事先告诉他们我们的经验？

根据我的经验，如果这件事情有非常清晰的方法和相关经验，还是分享给伙伴。但是什么时间分享很关键，建议在伙伴思考在分享经验，这样有助于他消化。

4.打造球队文化需要几年？

偷换下概念，我们是否可以打造具有百年的球队文化？老板想通了去挖个搞过球队文化的人，人家每天搞2小时，你每天搞24小时，你说是一年搞成还是2个月搞成？这些人变老了，教练又被挖走了，球队文化是否还能留下来呢？如果大家觉得球队文化更加适合于未来，跟军队文化团伙文化比，更容易让每个伙伴找到自我，提供舞台，让大家更高效地合作。只要方向对，就不停地往前走吧。同时，不要为了去打造一个球队文化，把战略运营也放掉了，更多希望能够渐进式地让企业过渡到正确方向。

5.作为HR，1个Head Count招3个人，我能理解接受，怎么去跟老板说？

这个问题关键是你需要和老板说最后留几个人。找到合适的人才不是一件容易的事情，如果在试用后发现不错的人选，一方面为己所用，另一方面也可以推荐给其他部门，而这些也需要提前作沟通。

6.伙伴们在一起工作时间久了，很容易互相之间过于依赖，而缺乏独立的工作积极性，怎么办？

我想他俩可能是黄金搭档吧！为什么一定要独立呢？两个人干活有个伴不孤独啊！我猜想是不是说这两个人在一起没有产生两个人应该有的产出。如果两个人能干出三个人的效能，那肯定是鼓励的。如果两人在一起产生了一定的负能量导致产出下降是需要调整的。

7.如果大多岗位都有候补，一方面是否会造成部分人工作轻松，从而影响整个氛围，另一方面成本也很高。有什么方法来解决这个？

首先，不是大多数的工作岗位都有候补，基本20%左右。

其次，有了候补可以让其做一些紧急的事务，让管理层去做一些重要但不是特别紧急事情，比如公司的战略等。所以，公司里面人员的冗余，更多的是让大家去想办法把整体的角色抬半个台阶，而不再是总经理干些副总的事，副总干着总监的事，总监干着经理的活……