每日优鲜创始人兼首席执行官
案例启示
作为一家业绩导向为主的公司，每日优鲜采用了PK赛马机制管理方式，将员工分为多个阿米巴小组，并坚持团队区别考核机制，让考核结果与激励机制完全匹配，在每个小组内采用淘汰或降级机制，程序员也可能被末位淘汰。
在短短两年的时间里，每日优鲜迅速将摊子铺到了14个城市，聚集了1000多名员工。
这是一个成长迅猛的团队，在他看来，一家企业的管理有三个分层：战略管理、组织管理和运营管理。“在运营管理方面，我非常受益于联想当时的训练。在大规模强调效率的体系中，联想的管理做到了极致。每日优鲜做到今天，一定有着深刻的联想集团的基因和传承，同时我们一定还会做出创新。”
徐正认为，对于早期的创业公司而言，一定要找对人，“只要找对人，企业的管理成本就会很低，这样小规模的公司才能发挥出效率优势。”因此，他花了大把的时间和精力在招聘工作上。
对于不同层面的人，徐正也有不同的侧重考察点和要求，比如，决定合伙人和高管这一层面的人选时，一个很重要的标准就是能否打持久战？“创业就是一个持久战，在想要取得大成就的过程中，一定会经历九九八十一难，我一定要选那些能够一起历劫的人。”那些前来应聘公司中高管理层的候选人，无论多忙，徐正也必定要亲自复试一轮。在面试过程中，他与候选人聊人生、聊学习、聊成长，试图从中发现他们过往成就中背后的那些要素。他甚至会拿奥林匹克数学题出来让候选人解答，然后与之争辩，试图从中看候选人的逻辑、素质和心态。......
徐正是杰克•韦尔奇管理理论的忠实拥趸，在绩效考核方面，他有着鲜明的态度，“绩效考核做得不好的公司，都是考核没来真的，拿了把斧子但没用力砍。”作为一家业绩导向为主的公司，每日优鲜采用了PK赛马机制管理方式，将员工分为多个阿米巴小组，并坚持团队区别考核机制，让考核结果与激励机制完全匹配，在每个小组内采用淘汰或降级机制，程序员也可能被末位淘汰。在引进新人进入公司的时候，业务负责人和HR会对其作出评估，要求新人高于现有员工的平均水平，保证组织处于一个不断自我进化、不断变强的过程中。
天时、地利、人和，一件事情发生的时间窗口，往往早不得、也晚不得。徐正和他的团队看到了未来十年的生鲜消费升级窗口，有些突然但又很必然地入了这场赌局。他准备了一手好牌，也做好了长跑的打算，在赌局上赢得了自己的卡位，“就像召唤七龙珠一样，这七颗龙珠，丢一个都不行。”
