腾讯人力资源高级副总裁
案例启示
HR基于用户思维设计政策和工具，更容易带来成效；腾讯游戏工作室的组织变革，体现了员工治理的新趋势，即小团队敏捷闭环，和大平台进行市场化结算。
组织能力建设没有捷径，如何让组织能力和每个阶段战略重点匹配，需要高管、经理层和HR团队的共同努力，而HR的责任是设计政策和工具。
腾讯的HR体系特别重视和强调把员工、干部当成用户看待，了解他们真正的核心需求是什么，需求有什么差异。在此基础上进行各种产品化的尝试和创新，从而打造可以覆盖公司整体又适合不同群体的产品。
例如在组织发展过程中，腾讯遇到过各种挑战。高管认识到人多未必力量大——人多带来资源投入大、效率降低和不必要的矛盾。但是业务部门负责人却都希望扩大地盘——招最多的人，占据最好的地盘。
后来，我们转变了思路，学会站在用户角度思考——为什么这些管理者不能考虑大局观来管理团队？因为他们不是创业公司CEO的思维......
那怎么让他们具备创业公司的思维呢？我们在腾讯游戏工作室体系做了组织变革试点，核心思路是通过机制的变化，把部门负责人转变为创业公司的创始人。沿着这个思路，HR设计了很多政策和工具——公司可以把资源都给你，但是需要市场化的方式核算成本；工作室的激励机制也是和你给公司创造的回报紧密相关的。
这些部门负责人都是很聪明的，只要告诉他们游戏规则，他们都知道如何用最小的资源获取最大的价值。腾讯员工的潜力巨大，只要调动好他们的积极性，他们会比HR团队想到更多的方式方法，我们不少组织能力建设的创新点就是这样出来的。
金宝贝全球总裁及首席执行官
案例启示
CEO是组织能力的缔造者，球队文化的落地离不开CEO对信念的坚持和孜孜不倦的宣导；从用户中挑选员工和加盟商的实践，让金宝贝在打造“用户导向”的组织能力方面具备先天的优势；“球队文化”倡导的补位、利他和替补精神，体现了员工思维的新趋势，即通过文化价值观建设，让员工为了共同的使命自我驱动。
我来分享两个金宝贝大家不知道的秘密。
第一个秘密是金宝贝的员工和加盟商大部分都是我们的用户。金宝贝70%的员工是金宝贝的用户，80%的合作伙伴是金宝贝的用户加盟，当他们还是用户时，用着用着就想加入金宝贝。我们对所有伙伴的选择标准是，必须先是用户，觉得这个东西够好，才能加入这个体系。包括我自己也是用户，我有两个孩子，一个5岁，一个2岁，用过金宝贝后就变成了金宝贝的一员。这就是金宝贝的用户体验、DNA、品牌的血脉不停传承下去的原因。当别的企业说，我们今年加盟了100个加盟商，我跟我们的总经理说，我们今年拒绝了300多个加盟商。一个品牌应该想清楚自己到底应该做什么事情。
第二个秘密是这几年我们都在推的“球队文化”。很多时候大家是团队，但是搞着搞着，吃喝玩乐就变成团伙了。所以又要求讲纪律，讲KPI，搞着搞着又变成军队了。国庆节走仪仗队，你是最左角，他是右后方，是不能动的。这会出现什么问题？就是僵化。而在球场 上，如果球在中间应该谁去攻门？很多人会说，应该前锋攻门，事实上，应该是离球最近的人把球踢进去。球队文化在运动场上，就是把球踢进去，把自己的门守好......
真正的球队文化首先是大家为了共同的目标主动补位，不能说你是财务部，我是销售部，他是物流部等等，管好自己的事情，其他的事情我不管，这是绝对不行的。
球队文化的第二点是大家必须有利他心。传球要让前面的人接得很舒服，才能把球往前推进。往往很多时候，后卫和前锋闹矛盾，不往前面传好球。所以团队的利他心非常关键。高管有利他心特别特别关键，有了利他心，才能带动下面的总监、经理和一线员工产生更多的利他行为，一线员工的利他心才能传递到用户那里去。
球队文化的第三点是替补精神。球员在场上踢累了，是需要替补的，他觉得让我停下来休息一下太棒了。但我们经常发现，公司里的“球队”是没有替补的，缺了某个人不行，而且有些人会觉得，请我下来是对我不好。所以是否能够形成球队的储备文化、替补文化，才是打漂亮仗的关键。
这三点就是我们不停在推的球队文化，而不是团队文化或军队文化。
微医创始人兼首席执行官
案例启示
市场的痛点促发了产品的诞生，互联网医疗突破上重要的不是钱，而是路径。从产品，到平台，再到策略，微医的铁人三项“医、药、险”与互联网的打通，正是基于微医不断保持最重要的三项组织能力：用户导向、创新和敏捷。
廖杰远创立“微医”的起因很简单，带侄子去看病，却被繁琐的传统医院挂号流程和看病手续所拖累。下定决心后，就白手起家，从无到有，将传统医院流程解放出来，将医院窗口通过互联网外移，创立了“挂号网”。
从华山医院的艰难试点开始，起步于2010年的7家，2011年的190多家，直至今日的1900多家，完成了医院和患者之间的挂号原始链接，也积累了过亿规模的实名注册用户。
挂号的问题解决了，医疗资源不均的问题却还存在。中国医疗民情，缺失家庭医生的首诊。而三甲医院的专家医生，却忙的不可开交，“看病要去大医院”的惯性思维，使得医生资源分布极端不均衡。
基于通过互联网把顶级医疗资源下沉到基层想法，2015年9月，挂号网在完成3.94亿元规模的C轮融资之后，正式改名为微医集团。
在之后成立的自行研发的APP上，医疗团队可以在线，与患者针对病例进行交流、转诊和会诊。而对于患者来说，线上建立起来的电子病历也能帮助患者更精准地匹配到专家团队......
2015年12月7日，在世界互联网大会上，微医在国家互联网创新发展综合实验区乌镇，正式创立了“网上医院”试点，中国第一家互联网医院横空出世。之后，在不断的努力推动下，患者预约也达到了更高的精准度、药房也连接上了互联网医院，微医成为了全国互联网分级诊疗平台。
在医疗供应能力得到解决之后，微医平台也要成为“全中国健康险公司的医疗服务平台”，平台健康险最终会成为主要收入来源。2015年，微医集团一共实现了超过1亿元的营收。在2016年，他开始尝试把医药险的业务链跑动起来，虽然链条还没有足够完善，但实现8亿到10亿元的营收应该没有问题，到2017年，“做几十亿的营收应该是可以的。最主要的是方法对，路不能走错”。
伊丽莎白美容健身总裁
案例启示
伊丽汇的组织能力中，注重企业文化建设，老板非常具有分享精神，设计一系列的激励政策，释放员工的潜能和动力。同时注重创新实践，孵化创客平台，从生产转向整合，全员践行真诚价值观，首创现代学徒制大专班。在CEO的领航、HR的推动、直线经理的转化落实之下，打造了一个没有血缘关系的家族企业。
一个拥有万亿元级别市场的行业，却没有一个巨头，这就是美业的现状。
在美容行业，即使是规模最大的连锁机构，所占市场份额也不足整个行业的1%，与之形成鲜明对比的是每年30%~40%的行业高增长速度，留下了极大的想象空间。在这个万亿元市场中博取巨头之位的诱惑，足以让任何人想尽办法放手一搏。1989年，诞生于广东佛山的伊丽汇（也称“伊丽莎白”）美容健身有限公司，也有着这个“巨头梦”。
注册于1989年的伊丽汇，由三家门店起，慢慢发展了十多年。到2004年，由于规模管理上的瓶颈愈发明显，姚文峰正式全面接受经营。接手后就花5万元请了一家咨询公司，对公司组织架构进行梳理。
发展初期，伊丽汇的业务还涉及美发和健身领域，但在随后的发展过程中，砍掉了美发业务，同时也将健身业务剥离，选择了在美容领域进行深耕。姚文峰想曾经想过让伊丽汇上市，后来发现美容行业的预收款模式，使得上市困难度高，价值也不大。而之后的继续尝试，让伊丽汇从一个传统的美容连锁机构转型成为一个美业品牌管理公司......
2014年底，伊丽汇开始走上变革的道路，公司的政策也变为了“部门公司化、员工创客化、公司平台化。”门店因此转变成“个体户”形式，而伊丽汇则变成一个轻资产的美业管理公司。
飞速发展的同时，对企业管控能力的要求也变得越来越高。基于一定要改革的想法，早在2006年，伊丽汇就开始寻找IT公司进行外包合作，两年之后便建立起了自己的信息部门，随后“简赞”系统也被开发出来。伊丽汇一直将人才视为目前所面临的主要挑战，给员工搭建了创业的“创客计划”平台，中层以上人才已很少流失。也使得员工人均创收60万/年，是同业竞争者的3倍。
