关于客户
这是一家半导体行业中的领先企业，于 2001 年就从欧洲来到中国，设立独资公司；而在最近两年，除了华东之外，他们在西南门户重庆也布局了产能扩充。作为行业内的高端产品研发者、领军者，他们为电子市场最大的企业提供技术和产品。

挑战
产能的不断扩大，世界上要求最严苛的客户的挑战，都带来核心的问题——“效率提升”。在这个问题上，除了流程和技术的不断改进，人的因素也至关重要——而一线管理者（领班）是为工作效率提升中至关重要的角色。然而，和大量外资企业一样，这家公司已经尝试过不少培训课程和项目，其中不乏一些“著名”的内容；可惜的是，工厂和运营的中高层仍然没有看到足够的学习效果——而这种效果是需要我们从头开始投入的，也就是“学习旅程”可以带来的。

Why KNX
从项目开始，肯耐珂萨（KNX）的顾问团队就在人力资源部的组织下与业务部门一起展开了多轮问题定义的讨论，通过几轮“问题树”和要素分析，由内部专家自己定义，把生产团队的工作表现链接到了一线生产管理者的工  不是因为“没有转化”作行为及其能力上。

之后，采用多维度调研反馈的方式，收集了来自经理、上层主管和一线员工的想法。生产部门的一线员工并不善于使用电子系统、阅读大量问卷来进行反馈，也正是因此我们的顾问团队直接走进生产一线，在工休间访问并打捞了二十多个实际案例，来补充上级反馈。

不得不说，调研结果其实有些出乎意料——行为结果不让人意外，但来自一线的真实案例为我们补上了重要的拼图。

领班的管理太过“依赖于标准”，反而“做不到标准”，也就是所谓“管理失衡”——忽视了“人”。管理不仅仅是权威、命令、惩罚，这是许多人的共识，但是对一线管理者来说，似知而不知，或是知而不能行。由于该公司实行本地招工政策，员工保留做得非常好，但大部分本地工人也由于种种原因不完全依靠薪水度日——这让只能倚靠职能权威、总是习惯于“命令”的领班难以真正管理起团队。

一个设计好的学习路线内，我们制作了一个简单的学习护照手册：只有简要的内容提醒，和实际可以使用的工具，尤其是解决稍微复杂一些问题的工具。

收益
该公司的 100 多位一线主管和领班们，踏上了学习旅程，除了参加课程，大家花了更多时间投入到实践和转化的过程。

超过 90%的学员相信他们自己会不断提升，并且有超过八成的学员在使用工作表格（虽然写得并不完美）。

几位生产主管在项目之后，发现“这个项目和一般的培训不一样”。虽然我们不能说生产效率在年底的提升与我们的学习旅程有直接的关系，但这已经不是“培训一日游”了。

反思
在这个案例中，在前期分析中是不完美的：虽然已经尽力使用了访谈、问卷等不同的方法吸收了各方意见、还原工作情景，但能够覆盖的面不够广、分析过程中主管受到高层经理的很多影响等等，是未能有效避免的问题。不过，在讨论的过程中，通过多轮沟通和双方的投入，逐步打开了大家的思路，也使得主管和经理在项目之后说出了更多真实想法。而这将是我们对学习旅程的继续探索和改进的方向。我们将力求在每一次的实施中做到更好。