关于客户
这是一家成长于本土的医药公司，以核心技术和研发为基础，逐步打造了领先的生产规模。10 多年来，技术的发展始终是这家公司的大动脉，然而不断水涨船高的业务也让人才的挑战，尤其是销售营业团队的能力提升的需求已经越来越高。
挑战
销售人员和销售主管的培养，对于大部分有此经历的专业人士来说都不陌生——“抓”人难。
从一开始的需求分析和探索，到课前的准备与促动，再到课后的跟进，每一步都需要贴近业务和灵活。缺少贴近业务，销售人员的注意力很快就被客户吸引走了——这不是一件坏事，如若不然，这些业务人员可能并不能称得上优秀——但也因此，整个学习的旅程如果不能与业务贴近起来，就不能抓住这些学员。
也正是因此，缺少灵活，会被销售人员“嫌弃”的！何时何地才能获得材料、内容、业务支持？如果不能做到轻、快、灵，销售人员的注意力又马上被客户吸引走了。
Why KNX
在“合作协议”走完流程之前，“旅程”就已经开始了——我们从业务本身遇到的挑战出发，对销售人员和销售主管人员进行多维度、多形式的调研。由于牵涉到 88 位优秀销售人员和 67 位主管人员，我们采取了 Questionnaire（问卷）+ Focus-Group（访谈）的基本调研方式，回收了 82%的有效问卷，并做了 15%的访谈。
很多培养项目都会从“调研”开始，不过很有意思的是：访谈什么？在访谈中，我们采用了非常简单的 5 步法；同时，在每个问题中做一些细节深挖：
1. 你最重要的工作成果是什么，今年的目标是什么？
2. 现在遇到的最大挑战是什么？为什么？采取了什么应对措施？
3. 为了达成目标或者做得更好，你觉得自己在能力上需要什么？
4. 什么样的人具备这样的能力？他们表现出什么行为？
5. 小结：所以，你希望未来在工作中做到怎样的行为？具备哪些能力？
通过调研，我们发现了一些值得深挖的情况：
- 虽然过去的业务情况完成较好，但当年度的业务目标达成预期却明显地出现不同意见——四分之一的销售人员已经信心不足，但管理者却信心十足——可能是互动过程中信息不对称和沟通带来的
- 管理者对团队成员的能力其实很有担忧：这使得他们更多“亲力亲为”，却不知缺少了对下属能力的培养和辅导
- 而销售们也举出了很多例子，强调他们在说服和影响客户时缺少方法和效果
由此，我们发现：
- “说服和影响客户”这样的行为成了销售人员的关键改进区域
- “辅导下属”成为销售主管的关键改进区域
- 下属的能力成长离不开主管的辅导，而主管的“辅导能力”本身也要在实际的辅导工作中逐步锻炼——两者相辅相成
定好了方向，带上了导航，这才开始踏上旅程。对于“灵活”的各位销售人员、销售主管来说，倾向于表达、喜欢互动、碎片化的时间，让我们选择了该公司销售副总也非常推崇的新方式来搭载这个学习旅程——微信。
“世界各地的人们都在使用各种社交媒体进行协作和学习。”（Bingham,2014, The New Social Learning）由于信息的量与质、及其认知方式已经发生了很大变化，而学习的集体化需要和动力是自然、天生的，因此，我们邀请了不同角色的参与，而不仅是局限于“技术平台”。
除了线上的推送，同时我们注意线下的搜集——把真实的案例作为课堂中的练习，通过角色扮演和讨论，找到业务情境问题的解决方案。
说到“计分”，项目加入了一点“游戏化”的“调料”——让学员更来劲、参与到从前到后的学习旅程中。然而很多所谓的“学习旅程”、“课程跟进”都会做这些，肯耐珂萨（KNX）又帮助这家公司做到了什么特别之处呢？“不忘初心”。当我们有目的地、有导航的时候，再多变化的路径都不会偏离其原来的方向。当我们设置每一个讨论话题，制作每一份材料、自测，或者推送跟进的时候，都朝着最原本的目标、紧贴着业务来实施。
为了弥补学以致用的鸿沟和保持学习效果，我们是这样来设计跟进过程的：
在所有的专业设计之上，为了推动实施的完成，多项目管理也带来了很大的挑战。好在肯耐珂萨（KNX）经验丰富的项目管理流程和专业的项目支持人员将前后重叠的 5 个项目很好地管理起来。
收益
炎炎夏日的两个多月内，该公司的 150 多位主管和销售人员从全国各地汇聚到上海。而当他们到课堂的时候，大部分的学员早已通过灵活、碎片的信息完成了基本的内容学习、讨论，形成了基本的内容认知、自我认知，并已经形成了社会化学习氛围。
反思
没有一个案例是“完美”的，虽然很多案例在给到各位阅读时都是看起来“完美”的。
在这个案例中，在项目后期跟进的投入是不完美的。第一次使用完整的“学习旅程”，让内部管理层、项目组并没有完全准备好，肯耐珂萨（KNX）的团队也没有迅速地完成与内部的磨合。在跟进中，仅有不到一半的学员真正使用了方法、提供了反思，不足三成的学员在我们预定的时间计划内开发了自己的方法和工具。
而这将是我们对学习旅程的继续探索和改进的方向。我们将力求在每一次的实施中做到更好。
