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学习积分正在鼓励员工选什么课

“哪门课积分多,还能快点学完?”员工选课时可能这样问。他正在比较课程,也在比较两种时间投入:完成几门熟悉的短课,或者花更多时间练习一个尚未掌握的岗位动作。

这时候,培训团队容易批评员工只想拿分。可如果排行榜公开展示、主管定期问排名,而课程难度并没有进入奖励判断,员工选择最容易完成的内容,也是在认真回应组织给出的信号。

积分不是不能用。它能给参与一个及时反馈,让刚开始学习的人看到进展。需要警惕的是,原本用来启动参与的工具,被逐渐拿来证明能力,甚至成为各部门比较学习态度的依据。

一旦“多完成一门课”总能换来更好看的一分,重复接触熟悉内容就可能比啃一个实际难题更有吸引力。员工未必停止学习,但他会把有限时间优先投向容易被承认的学习。

困难就出在“被承认”三个字。

例如,一位员工反复练习如何处理复杂客户异议,暂时没有形成漂亮的完成数量。另一位把几门自己已经熟悉的基础课程看完,很快进入榜单前列。如果主管只在群里表扬排名,前者会收到一个清楚的信号:认真处理短板,不如迅速完成可计数任务。

学习云里可以有课程、学分和排行榜,肯耐珂萨公开介绍了这些学习运营能力。用它们鼓励什么行为,需要企业自己作取舍。产品提供了一种呈现方式,并没有替企业决定哪些积分可以代表胜任、哪些只能说明参与。

培训负责人可以先追问奖励的对象:希望员工开始接触新内容,还是完成指定学习路径,或者把一个动作练到能独立完成?这些目的可以并存,但不适合用同一个名次包办。

参与奖励可以轻一些,及时一些,不必每次都证明业务价值。涉及岗位资格与发展机会时,则要另看实际任务表现。一个人积分不高,可能缺少参与,也可能正在做更费时间的练习;单看榜单,分不出这两种情况。

课程之间也不宜简单用时长换算价值。长课可能冗余,短课也可能解决关键问题。如果改成按学习分钟数给分,只会把容易拿分变成容易耗时。课程与岗位的关系、练习要求以及完成质量,需要有人判断。

还要注意角色差异。新员工基础课程多,容易快速累积分数;资深员工需要的内容更窄,常常要通过工作任务补短板。把所有人放进同一条竞赛跑道,未必是在鼓励学习,可能只是在奖励课程供给更充足的岗位。

不妨做一次很小的核对:挑几位积分上升快的人,请他们讲讲最近为什么选这些课;再找几位正在解决岗位难题的人,看看他们投入的学习是否获得了合理认可。这里只需要理解规则带来的选择,不必给员工再加一轮考核。

如果答案总是“这门课分多、快”,应先调整运营方式,而不是再发一封强调主动学习的邮件。排行榜仍可以热闹,员工也应该有空间去学那些暂时不好看、但确实用得上的东西。

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