改版前后的组织图放在一起,新图少了一层,汇报线更短,也更整齐。再把员工的一周日程放在旁边看,情况未必一样:以前由一位经理协调的事项,现在需要分别找项目、销售和交付确认。两份材料各自都没有错,只是呈现了不同的成本。如果出现这样的反差,就值得追问,被撤掉的岗位原来究竟做了哪些工作,以及这些工作是否还在继续发生。
企业希望减少层级,有充分理由。信息反复转述、相同事项多次审批、决定在中间停留,都会拖慢业务。但一个管理岗位可能同时承担这些低价值动作与必要协调。岗位撤销以后,两类工作不会按照价值高低自动消失。
原来那位经理也许每天在做并不起眼的事:发现两个项目争用同一资源,提前约好交付顺序,把客户临时变化解释给专业团队,替新人判断什么问题值得向上汇报。这些工作未必写在正式产出里,却可能减少很多人重复沟通的时间。只看岗位成本,很难判断它们是否值得保留。
评估扁平化,可以从具体工作倒看岗位。信息转发能否由共享渠道替代,重复审核能否减少,例外判断由谁承担,跨团队协调有没有新的承接人。需要取消的就取消,仍有业务价值的就给出安排。否则方案只回答了少设几个职位,没有回答剩下的人如何把工作完成。
以一项客户需求为例,沿着需求进入、专业判断、资源确认和对外交付走一遍。旧结构里,哪些等待发生在无意义的转交上?新结构里,员工是否需要反复解释同一背景?若缩短了一次汇报,却增加了数次平行确认,局部环节变快也未必缩短整个任务周期。
肯耐珂萨讨论组织能力时,更关心的是事情在新结构中能否顺利完成。汇报层级是设计变量,不能直接当作效率成绩。观察一个真实任务需要多少等待、多少返工、多少临时协调,往往比看组织图是否简洁更接近管理者需要作出的判断。
协调工作被转给员工后,还可能出现分布不均。熟悉人、说得上话的骨干会自然承接更多。他们的正式任务没有减少,却开始替别人寻找资源、解释误会。管理层看到他们总能解决问题,容易继续把临时事项交过去,直到他们自己的专业工作开始受影响。
这时若只看人均产出下降,企业可能误判为执行力变差。更有用的检查是,员工有多少时间在确认一件事究竟由谁决定,以及这些确认是否本可通过明确规则完成。不必把每段沟通都登记成工时,可以选典型任务追踪几次,辨认重复出现的负担。
保留协调工作,也不一定要恢复原来的管理层级。某些任务可以指定轮值协调人,某些可以由清晰的共同规则处理,复杂业务则可能确实需要专门角色。选择取决于冲突频率、信息复杂度与业务后果,不能因为改革目标叫扁平化,就排除所有需要组织安排的协调。
协调角色是否有用,也不能只听本人讲有多忙。可以请合作方说明,如果没有这个角色,哪项决定会延迟、什么信息需要重复确认。能举出具体任务,就有讨论价值;只能说少了个人不习惯,还不足以证明原结构必须保留。
试行范围同样重要。先在边界明确的一组任务中运行新方案,让员工知道哪里可以直接决定,哪里仍需升级,再观察端到端周期与服务质量。不能只把撤岗当天当成改革完成日。旧关系还能靠熟人暂时维持时,真正的问题往往尚未充分出现。
复盘也要允许承认某些协调仍然必要。管理者如果预先把所有问题解释成适应期,员工就很难提供有效反馈。可以约定哪些现象需要调整设计,例如任务反复被不同角色推回、重大冲突长期无人裁决。讨论这些具体情况,比争论扁平化到底好不好更有用。
减少层级能够节省传递和审批,也可能把原来集中承担的工作分散给很多人。组织需要分清两种结果。如果后者长期没有被计算,撤掉岗位带来的节省就可能以等待、返工和骨干额外付出的形式,重新出现在业务里。
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